傳統(tǒng)上，經(jīng)濟(jì)學(xué)家和金融家認(rèn)為企業(yè)的唯一目的就是賺錢。這種根植于美國(guó)資本主義制度的狹隘觀念，導(dǎo)致許多企業(yè)片面追求短期利潤(rùn)的最大化以及為股東創(chuàng)造收益，僅僅從財(cái)務(wù)邏輯來(lái)考慮自己的經(jīng)營(yíng)決策。
相比之下，偉大公司則遵循不同的經(jīng)營(yíng)邏輯——作者稱之為“體制邏輯”（institutional logic），或者說(shuō)“社會(huì)邏輯”。它們相信企業(yè)是社會(huì)內(nèi)在的一部分，和家庭、政府以及宗教一樣，幾百年來(lái)一直是社會(huì)的一大支柱。偉大的公司也要賺錢，但在選擇賺錢之道時(shí)，它們考慮的是如何建立經(jīng)久不衰的體制。因此，它們會(huì)努力理解人與社會(huì)的需求，為未來(lái)而投資。
本文作者對(duì)四大洲20多個(gè)國(guó)家中備受尊崇且經(jīng)濟(jì)上大獲成功的企業(yè)進(jìn)行了長(zhǎng)期的實(shí)地調(diào)研，在這些研究的基礎(chǔ)上，總結(jié)出了企業(yè)中體制邏輯所起的作用。體制邏輯共包括六個(gè)方面。
1.共同使命 在不確定的世界中，使命和價(jià)值觀能夠給公司一以貫之的身份，緩解不確定性和變化帶來(lái)的沖擊，并引導(dǎo)人們?nèi)グl(fā)現(xiàn)能夠滿足社會(huì)需求的新產(chǎn)品。例如，印度馬恒達(dá)集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍覆蓋了汽車、金融、IT等幾十個(gè)行業(yè)，但這些業(yè)務(wù)都圍繞著一個(gè)共同的使命——“提升人們生活品質(zhì)”。無(wú)論公司如何并購(gòu)重組，哪怕公司名稱發(fā)生變化，其身份和使命都將延續(xù)下去。
2.長(zhǎng)期視角 當(dāng)短期財(cái)務(wù)機(jī)遇與體制價(jià)值觀出現(xiàn)背離時(shí)，偉大的公司愿意放棄前者。體制價(jià)值觀指導(dǎo)著與公司身份和聲譽(yù)密切相關(guān)的重要事項(xiàng)，如產(chǎn)品質(zhì)量、目標(biāo)顧客群的性質(zhì)和制造過(guò)程中產(chǎn)生的副產(chǎn)品。例如，雷亞爾銀行建立了一套篩選流程，評(píng)估潛在客戶的財(cái)務(wù)狀況和社會(huì)責(zé)任感。銀行不會(huì)向那些沒(méi)有通過(guò)其環(huán)境和社會(huì)責(zé)任測(cè)試的客戶提供貸款。這種短期的利益犧牲實(shí)際上是為了長(zhǎng)期利益而做出的審慎的風(fēng)險(xiǎn)管理。
3.情感投入 強(qiáng)大的體制價(jià)值觀能夠激發(fā)正面情感，調(diào)動(dòng)員工的積極性，促使員工自我監(jiān)管和同事之間相互監(jiān)管。偉大公司的CEO會(huì)投入相當(dāng)多的資源和個(gè)人時(shí)間為價(jià)值觀宣言不斷注入新的生命，使其歷久彌新，并敦促各個(gè)層次的經(jīng)理把傳達(dá)這些價(jià)值觀作為一項(xiàng)重要任務(wù)。
4.與公共領(lǐng)域合作 要想跨國(guó)和跨行業(yè)尋找新的商業(yè)機(jī)會(huì)，就必須關(guān)注超越公司業(yè)務(wù)范圍的種種公眾問(wèn)題，建立與公共領(lǐng)域的合作關(guān)系。在這種關(guān)系中，公司高管不僅要考慮商業(yè)利益，還必須同時(shí)考慮社會(huì)利益。
5.創(chuàng)新 樹(shù)立一個(gè)比賺錢更遠(yuǎn)大的目標(biāo)，能夠引導(dǎo)公司的戰(zhàn)略和行為，為創(chuàng)新打開(kāi)新思路，幫助人們?cè)谌粘９ぷ髦姓宫F(xiàn)公司和個(gè)人價(jià)值觀。墨西哥西麥斯公司積極關(guān)注未滿足的社會(huì)需求，由此產(chǎn)生出很多創(chuàng)新，比如適用于醫(yī)院和農(nóng)場(chǎng)的抗菌混凝土，以及在洪水多發(fā)區(qū)非常有用的防水混凝土。
6.自發(fā)組織 偉大公司的管理者很清楚，正式的結(jié)構(gòu)不是太過(guò)寬泛就是太過(guò)僵化，無(wú)法為資源和創(chuàng)意的多向流動(dòng)提供通道。僵化會(huì)壓制創(chuàng)新。非正式、自發(fā)組織、形式多變的臨時(shí)網(wǎng)絡(luò)則更富有彈性，能夠在人與人之間建立聯(lián)系，或者能夠更快地把各種資源組織到一起。2006年7月，IBM舉行了“創(chuàng)新大討論”。在這場(chǎng)持續(xù)數(shù)日的網(wǎng)絡(luò)聊天活動(dòng)中，超過(guò)14萬(wàn)名員工貢獻(xiàn)了自己的點(diǎn)子，而虛擬化和綠色計(jì)算正是在此次活動(dòng)后被列為IBM的重點(diǎn)戰(zhàn)略事項(xiàng)的。
上述六條原則互相關(guān)聯(lián)，并且有很多共通之處。偉大公司的領(lǐng)導(dǎo)者利用體制邏輯來(lái)彌補(bǔ)財(cái)務(wù)邏輯的不足，并以此指引和壯大他們的企業(yè)。
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